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　　“六西格玛是迄今为止最强大的突破性管理工具”，话是这么说，就像与大多数减肥方法一样，任何合理的方法只要执行下去都是有效的。但减肥成功的数字却不能令人满意。

　　总结一下乔治.埃克斯的经验和自身的体会如下：

　　1、六西格玛的难点在于统计

　　这是一种错误的认识。

　　初次接触六西格玛的人和组织对大量的统计概念，算法，大量的关于业务流程的概念等数字化特征留下了强烈而模糊的印象。

　　他们认为统计技术学习得越好，质量将会提得越高。也有部分人撇清了这个错误认识，但他们陷入到另外一种困境中：他应该掌握的是套路而不是工具。

　　六西格玛学习包括统计知识、项目实施流程、六西格玛价值观……，显然六西格玛价值观比较容易理解，统计知识相对比较难一些。对六西格玛价值观(理念)的践行要通过具体的项目实施活动来实现，然而如果怕学工具，如何有信心指望去践行理念呢?

　　请学会诚实地回答问题：

　　问题：你在实施六西格玛的时候，经历过多少次失败?

　　回答1：如果客户完全按照我说的做，我们就从未失败过。

　　回答2：30%的客户真正实现了六西格玛文化变革，50%的客户在战术上实现了改进，还有20%的客户白花了钱。

　　2、关于成本

　　乔治.埃克斯言：如果高层认为六西格玛只是一个降低成本的计划，组织最多只能实现战术目标。从而公司高层将会对六西格玛漠不关心，因为大多数高层关注的不是战术而是战略。从而六西格玛项目团队将自觉加剧了和公司战略(高层)的割裂。

　　高层(部门高层)的参与是实现文化变革的基础。-----如果团队以数据说话成为一种理念，而高层还停留在理解和听取定性描述的层面，……

　　3、人力资源与岗位职责

　　“我们太忙，没有时间做六西格玛，白天干8个小时，一周5天班，现在让我把业余时间放到六西格玛上，这个……，横横……”

　　每人每天平均会浪费50%的时间(数字来源不详);

　　因为工作的过程既没有效率也没有效能;

　　时间一长，这种现象被理解为正常现象;

　　无效率是工作的一部分;

　　对无效率的容忍、接纳导致对改进和改善的奖励变得困难。(当前的考核不针对效率)

　　日本知名实验设计专家田口玄一言：

　　你比贼还要恶劣。贼不会自命为创造价值的人。他想把别人的东西占为己有，于是去偷。你就是一个贼，你从雇主那里偷东西;你又不像贼，因为你欺骗大家说你对得起你的工资。

　　客观的企业环境根源使得上述言论变得偏激：我们确实处在不支持员工或过程改进的企业环境中。

　　指望一个没有时间学习和实施六西格玛的组织来实施六西格玛是不现实的，同样，号称没有时间实施六西格玛的人也不会讨论如何消除在同一件事情上重复做三四遍所浪费的时间，我们已经把无效率看作是工作的一部分了。

　　“我们似乎总是有时间把一件事情反复做上好几遍，却总没有时间来改进过程，从而让事情第一次就做对了”

　　对中基层管理者来说，他们之所以说没有时间，可能是因为他们根本不相信六西格玛能带来什么好处。即使他们有3年内必须干点什么的任务。

　　“磨刀不误砍柴工”，希望不磨刀就可以砍伐大捆的柴火，这是很多人急功近利的想法。实施六西格玛就是磨刀。

　　如果没能树立六西格玛行为的楷模，实际上是警铃大作，是无声的惊雷。是效率和效能的改进会议上的巨雷般的鼾声。明眼人感受到的是震耳欲聋，可能管理高层还没意识到。

　　4、六西格玛失效模式

　　项目选择不当。项目选择的由自上而下和自下而上两种形式。两种形式都有偏差，一个是管理层不知道该叫下属单位改善什么，一个是项目团队不知道自身问题何在，改善的意愿不足。

　　不当的项目最终会损耗团队和管理层的信念。

　　缺少一个类似战略规划的机构去把管理层的思路明晰化，分解到各个具体的职能部门、行动部门。最终导致了这一失效模式。

　　管理层对某个职能部门不满，某个职能部门自身也觉得有力气用不上。成立一个专门的战略规划部门去具体分解落实监督测量各职能部门的绩效，以使得其符合整个公司的战略发展的需要，是一个可行的办法，也有助于真正实现部门壁垒的突破。

　　方法应用不当。这是一个技术性问题。最典型的是在定义阶段就提出一个主观臆断的解决方案。然后围绕这个解决方案去网罗材料，规划项目实施活动。

　　很多项目组不是切实地按照DMAIC路径去实施，不是在做分析，而是在审查动议;没有一个切实的团队章程;没有弄明白为什么一定要做这个项目;没有弄明白该项目为什么一定要在当下实施而不是三年五载之后。

　　会议技能缺乏是方法应用不当的一个方面。会议的进程可以很大程度地体现一个团队和组织是否是高效率高效能的团队。比如明确的会议议程，明确的会议决赛与职责(建议每个会议室设立一个倒计时器具)，明确的议事规则，(比如能否做到一个时间只有一个人说话，只有领导要求大家别出声的时候，才难得地看到这一情形)。假如团队某一成员在发言时，其他2个成员却在交头接耳，这必须得有个纠偏和干涉机制存在。没见哪个团队章程里有试图限制这种现象的条款。

　　六西格玛的内涵很丰富，而大多数人都直奔主题。买椟还珠这个古老的寓言故事实在难以在我们的脑海中扎根。

　　5、黑带呼唤

　　可以预料的是，很多人会对当下的培训不满。会对黑带的及时指导性不足不满，会对所学绿带课程的针对性，培训是否解释了其心中的困惑而不满。因为关注自己关注的是大多数人思维方式的特征。

　　因为有专门的黑带，所以我项目组有了回避技术问题的空间。你黑带是干嘛吃的?!

　　我?除了获得思维变革和训练的第一手机会之外，饭量并不见得大!

　　6、一小撮分子

　　很多人参加过六西格玛项目组，很多人正在参加六西格玛项目组。还有很多人在隔岸观火。六西格玛行为无可避免地沦落为一小撮分子的活动，沦落为一个个的项目群组。

　　DMAIC团队不是六西格玛的主要标志，虽然我们看到的只是一个一个的DMAIC团队。我们试图鼓励任何人在任何时候提出六西格玛项目，这就像是赵本山在楼下喊：“安红，我爱你”

　　7、普通变异和异常变异

　　在梧州的第一堂六西格玛导入课程中，有讲到普通变异和异常变异的性质及解决这2种变异应由谁负责。当时听众的反应一片哑然。广东话说：唔知佢噏乜嘢!

　　在第一次导入课程中真的是不应该说这些。但总得有个机会去了解这个基本理念。如果管理者不了解普通变异和异常变异的性质，那么就会有机会产生“粗暴的爱产生良好的效果”的故事。烦请哪位读者复述一下这个故事?

　　某个部门因为某件事没做好被扣了x分，某个部门因为做好了什么而加了y分，某个人员做了一单事情加了m分，没做好某单事情减了n分……

　　对这些普通变异进行加减分是不恰当的，从流程控制的观点来看，这些都是普通变异，完全不必要大惊小怪。事实上针对个人的加减分已经遭到大面积的用脚投票的情形。

　　8、内部顾客

　　说到外部顾客，很多人可以理解为我们公司提供现金的那些。说到内部顾客，很多人想到是老板、董事长。容易遗忘的是我们每个人都是企业内部顾客。

　　认识到这一点，把雇员作为顾客这个理念融合进管理活动中，其产生的好处不仅是提高效能和效益，更重要的是我们可以产生这样一种感觉：为一家 把我看作是顾客的公司工作充满了乐趣。

　　9、认同和参与的差别

　　有谁不认同环境保护的重要性?有几人参与了实际的环保活动?

　　有谁不认同正义和公理?有几人参与了对正义和公理的维护?

　　有谁不认同节能降耗?有几人参与了实际的举手之劳的活动?

　　这些是参与和认同的区别。

　　一间酒店正召开研讨会，午餐时间，由于其他场地都被占用了，酒店管理者亲自动手把会议室布置成餐厅。

　　这家餐厅实施了六西格玛管理。其直接体现就是群策群力。

　　我们很多人可以做到出谋划策，却很难做到亲自动手出力。

　　一个征兆是当管理者为了处理日常工作而迟到或缺席六西格玛研讨会活动的时候，该组织是否能获得六西格玛管理的成功就令人担心了。

　　10、大而有当的帽子

　　六西格玛计划的失败的一个原因是没有从战略层面管理组织变革。凭着一个黑带的智力、体力和影响力是无从推动庞然的组织变革的。

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